Måste innovationer och lärande gå att planera?

Kristina Sollander, doktorand inom produktionssystem på avdelningen för Logistik och verksamhetsledning vid Tekniska högskolan i Jönköping, närmar sig slutet på sina forskarstudier. Hon har i sin forskning skuggat chefer i små och medelstora tillverkande företag, det vill säga följt dem i deras arbete, för att se vad de gör på jobbet och hur det skiljer sig mot vad de hade tänkt göra.

Måndag morgon. Jag tittar i kalendern och går igenom veckans planering, men redan vid nio fallerar schemat då ett kvalitetsfel i produktionen upptäckts. Vi jobbar med frågan, processoperatören, en tekniker och jag, och framåt torsdag är allt löst. Ja inte bara löst faktiskt, nu kommer vi att kunna kapa kostnader och ändå hålla en jämnare kvalitetsnivå genom att vi hittade en ny underleverantör. Det blev riktigt bra, även om veckans planering inte blev som det var tänkt. Den här gången heller.

Precis som exemplet ovan illustrerar så är plötsliga händelser, följt av ett innovationsarbete som förbättrar verksamheten, en del av chefers vardag. När de själva ska berätta om sitt dagliga arbete, och företagets planerade innovationsarbete, så kommer inte den här typen av akuta insatser med. Men Kristina Sollander har sett i sina analyser att den typen av oplanerat innovationsarbete i själva verket har hög prioritet och tar mycket tid.

– Jag insåg ganska snabbt att det var rätt mycket som var sådant som de inte hade tänkt på. Om jag skulle ta ett snitt så handlar det om ungefär hälften av deras tid som innehöll oplanerat arbete, säger hon.

Men lösningen är inte att chefen låser in sig och följer planen. Frågan är i stället hur vi ska förstå det här, vad betyder det att halva arbetstiden går åt till oplanerat arbete? Behöver vi göra något åt det, eller ska vi omfamna det?

Oplanerat – men viktigt

För det första har Kristina Sollander konstaterat att cheferna stör sig själva i princip lika mycket som de blir störda av någon annan. Om man nu ska kalla det att bli störd. För när hon satte sig ner med var och en och gick igenom vad det egentligen var som hade gjorts, av vem och när, så var det tydligt att det inte hade varit frågan om slöseri med tid.

– Då var de tydliga med att det här var värdefullt arbete. Det kanske inte var önskat, men så som det kom var så var det sådant som de verkligen behövde agera på.

Kristina Sollander har i sin forskning kunnat se flera processer likt den ovan, när något oförutsett initierar utvecklingsarbete, som sedan har lett till ett lärande i organisationen.

– Här hände något oplanerat, det är någon som upptäcker ett kvalitetsproblem. Sen blev det ett händelseförlopp av det, som jag kunde följa. Jag har sett flera sådana händelseförlopp, där oplanerat arbete har triggat lärande. Någon kommer med förslag och så har man agerat på det och tagit det i mål.

Men det här lärandet är svårt att planera in, eftersom man i förväg inte vet vad man behöver lära sig. De här sakerna syns inte i organisationens budget för innovationsarbete, men det kanske de borde? Arbetet kanske inte alltid kan delas upp i antingen dagligt arbete eller innovationsarbete, utan är kanske en kombination av båda?

Vem utför ledningsarbete?

I processerna som Kristina Sollander har följt har hon även konstaterat att det är flera personer inblandade i det oplanerade innovationsarbetet, ofta den som arbetar med just det som behöver förbättras. De kanske inte sitter med i någon innovations- eller ledningsgrupp i företaget, men visar sig vara mycket viktiga i den här typen av arbete.

– Ledningsarbete förstås vanligtvis som chefers arbete, ganska genomgående i litteraturen. Men det jag såg, framför allt i de här oplanerade processerna, var att det fanns andra aktörer: operatörer, produktutvecklare, någon som inte har en chefsroll men som ändå bidrar och tar ansvar för att utveckla system eller processer i företaget. Ett kollektivt ledarskap. Vi behöver utöka förståelsen av vad ledningsarbete är.

– Det hade varit intressant att bredda synen på ledningsarbete. Om vi kopplar loss det från rollen, vad är det då? Vad är egentligen ledningsarbete, om inte att vara del i att förbättra organisationen?

När Kristina Sollander har presenterat sitt arbete har hon fått igenkännande nickar från så väl de chefer hon har skuggat som deras överordnade och personer som arbetar inom helt andra branscher. Hennes resultat kan också vara intressant för den som arbetar med personalfrågor, och den som anställer och arbetsleder chefer.

– Det som de har uttryckt är att ”då kan man nästan planera för att halva min kalender behöver vara tom”. Det är ett sätt man kan hantera det här oplanerade på kanske, utan att bli superstressad och utbränd och behöva jobba på nätterna. Cheferna får också insikt i hur mycket avbrutna de blir.

Tid är pengar

Kanske är en del av förklaringen till att vi ofta värderar planerat innovationsarbete så högt, och tycker att vi blir störda när någon påkallar uppmärksamhet utanför det schemalagda, vår syn på tid och vad arbete är. I norra Europa, USA och Japan, som för övrigt är de länder som toppjournalerna inom management kommer från, har vi ett monokroniskt tidsperspektiv. Vi anser att tid kan slösas, vi gillar att planera och vi värderar ett schema högre än vad vi värderar relationer.

– Om vi möts i korridoren och jag har ett möte på gång så säger jag ”Hej, hej! Jag har ett möte, jag måste gå.” Även om det var längesen vi sågs. I till exempel Indien och många afrikanska länder har man en polykroniskt tidsperspektiv, där tid inte är lika viktigt utan man värderar mänskliga relationer som viktigare. Jag funderar på om det skulle kunna vara något som påverkar synen på att det här oplanerade skulle vara något dåligt, säger Kristina Sollander.

Det monokroniska tidsperspektivet skulle också kunna ha ett finger med i spelet när det gäller vad vi anser att chefer jobbar med, och inte.

– Jag har funderat på om det påverkar hur vi ser på ledningsarbete i stort. Det finns en underliggande uppfattning om att arbetet ska vara planerat.

Sara Bref

Se också:

Sollander, K. (2020). Organisational ambidexterity in practice: a study of managerial work in manufacturing SMEs Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster. (Licentiate thesis, Jönköping: Jönköping University, School of Engineering).

Rektorsakademins start gav mersmak

Svein Tvedt Johansen om skolchefsforskning Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.

Liz Browne om skolledarskap Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.

Nytt projekt: System för ledarskapsutveckling

Ann Ludvigsson om skolledarskap, skolutveckling och gruppdynamik bland lärare Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.

Annika Engström är lektor i arbetsorganisation vid Tekniska Högskolan i Jönköping. Här berättar hon om sin forskning kring organisatorisk ambidexteritet, intervjuar gör Sara Bref: